人人都可以成為PMP大師

從專案經理人到專案管理師是一條漫長的人生道路，沿途可能遭遇到形形色色的挑戰與阻擾。專案管理師要做自己人生的執行長，除了專案管理硬技能之外，還需要專案管理軟實力，認真思索你人生的目的，終會找到人生的方向。

專案管理正面臨第三次「思維模式的轉移」，新的思維模式「正向專案管理」正結合「正向思考」，秉持「全心投入，把對的事情做好」的態度，積極地學習治本的幸福專案管理之道，進一步整合經營流程、策略流程、人員流程與學習流程。(〈PPM01：緣起〉)

正向專案管理的主題是幸福，不是自我感覺良好的快樂。除了自我感覺良好以外，幸福還必須過得有義意、有好的人際關係、和有成就。當我們幫助別人邁向幸福時，也會找到我們自己的幸福。(〈PPM02：序曲〉)

塔爾‧班夏哈博士透過四種漢堡所提出的快樂模式，區別出四種生活類型並說明它們對現在與未來的影響；選擇拼命三郎型(第一位半身癱瘓的業務經理)，或是享樂主義型(第二位變成植物人的電子新貴)，或是虛無主義型(自暴自棄的PMP證照持有者)，還是勤加練習「懂得享受，並追求重要目標的過程」，體驗快樂開朗型的感受，既有眼前的樂趣，又有未來的意義，完全存乎一心。(〈PPM03：PMP的快樂模式〉)

馬丁‧塞利格曼博士所提出的「主動—建設」模式正好可以用來說明專案經理人如何形成正向溝通，創造專案管理正向情境，強化專案經理人和專案關係人的正向人際關係。(〈PPM04：正向溝通可以創造正向情境〉)

人生這個超級複雜多變的大專案到底能不能管理?人生是個不斷自我探索的過程，有些人幸運地找到自己喜歡的工作，走出自己的路，經營出屬於自己的幸福人生；有些人則流連忘返在名利之間，終其一生身不由己隨波逐流，等到年華老去卻仍然不知幸福為何物。

我們這一生擔任的角色很多，包括：為人父、為人夫、為人主管，甚至是專案管理師。這一路走來，人生的目的就像指南針一樣，指引我們前進。如果我們不知道人生的目的，就無法掌握人生的優先順序。我們不能聽天由命，必須好好思索人生的目的，才會知道人生最重要的事情是什麼。為了讓《專案管理軟實力--正向專案管理》系列文章的建議發揮最大的價值，專案管理師必須好好思索你人生的目的。

哈佛大學教授克雷頓‧克理斯汀生在《你要如何衡量你的人生?—哈佛商學院最重要的一堂課》一書中提出人生三問可以協助你找到你人生的方向：

0. 如何知道我的工作生涯可以成功、快樂? (樂在工作)


0. 如何知道我與配偶、兒女與朋友的關係可以成為快樂的泉源? (人際關係)

或許你會認為台積電、宏碁、鴻海都是製造業，不過張忠謨、施振榮、郭台銘都曾對著媒體宣稱自己是服務業，也就是充滿專案導向工作，需要投入大量優秀專案管理師的行業。

以宏碁為例，和緯創分割之後，就正式從製造業轉型為服務業，專注發展「微笑曲線」右端，成為品牌企業；微笑曲線是施振榮在二十年前隨手畫在白板上，目前已廣泛被國際商學院引用，你懂嗎?它雖然只是三個端點所構成的一條曲線，卻是施振榮觀察產業四十多年的實戰心法，同時也是施振榮的人生哲學。

微笑曲線是一條說明產業附加價值的曲線，而微笑的原動力就是創造價值，人生的意義是什麼?就是替他人與社會創造價值，這也是讓人生微笑的原動力。事隔二十年，施振榮出版了《微笑走出自己的路》，提出微笑學，用SMILE代表五種思維，包含：

0. 分享(Sharing)、


0. 跟隨並非我的風格(Me too is not my style)、

寫著寫著，不知不覺《專案管理軟實力--正向專案管理》系列文章也將進入尾聲了。尊敬的專案管理師，你是否覺得你這一生週遭總是有一些擁有權力、財富、名聲和人所稱羨地位的關係人，可是這輩子你卻永遠不想和他做朋友，但是你也不想與他為敵，因為你得罪不起這些人，你只能稱它們是澳洲來的客人。不過如果這些澳洲來的客人可以變成你的貴人，你為何要拒絕呢?

正向心理學之父馬汀．塞利格曼博士10年前出版《真實的快樂》（Authentic Happiness）指出快樂就是過個愉悅、全心投入、有意義的生活之後，心理學的目標變了很多，心理學本身也改變了很多。2012年他又再接再厲推出《邁向圓滿》（Flourish），強調幸福既然是一個概念，就應該可以被測量，甚至有打造方法。這本書具體化正向心理學提升人們幸福感的角度與做法。除了保留原有在《真實的快樂》所介紹的「愉悅」、「全心投入」、「有意義」三個元素之外，又加入「成就」和「正向人際關係」這兩個新元素。眼尖的讀者應該可以察覺正向心理學和這兩本書對於筆者《專案管理軟實力--正向專案管理》系列文章的影響。

馬汀．塞利格曼在書中透過一些振奮人心的故事，包括：百萬美國陸軍如何了解個人強項並強化心理適應、可以透過訓練從挫折中反彈、學校如何提升為教育生命的地方而不再只是職場成就的訓練場所、正向企業如何在增進生產力的同時也提高員工的幸福感，目的是讓我們的人生邁向圓滿。

正如傳統的心理學是受害者心理學，是一個負向的、研究不幸事件對人生不可避免影響的學問一樣，過去數十年許多專案管理領域的專家學者也是負向地一再檢討專案失敗(範圍失控、時程延宕、超出預算)的原因，他們歸納出一些主要原因，包括(確切的百分比或許會時間而改變)：

0. 缺乏專案管理計畫(23%)

這幾年筆者以「PMP大師」名號開班授課，並出版《人人都可以成為PMP大師》套書，也經常在微博和臉書社團上推薦某某人為PMP大師。多少會引來一些奇奇怪怪的質問：

「請問一下PMI協會是您創立的嗎? PMBOK是您寫的嗎? PMP這個認證制度是您建立的嗎? 為什麼您要叫PMP大師呢???」

「以上你推薦的這些人都有PMI協會認證的PMP資格嗎??」

「都說你在推薦人，那源頭是誰推薦你成為 "PMP大師"呢??」

這些問題曾讓筆者啼笑皆非，其實讀者只要以「PMP大師」做為關鍵字去Google搜尋或百度一下，結果就不言而喻了。卡山扎契斯在《希臘左巴》書中曾說：「理想的老師能使自己成為橋梁，讓學生跨越，讓他們通行，讓他們跌倒了之後還能含笑爬起，並且鼓勵學生能創造他們自己的橋。」我想PMP大師就是這座橋梁。

幸福是現代社會的目標之一。有許多人都努力試圖過著幸福的生活，也很重視幸福的價值。不過我們或許十分清楚什麼能讓自己幸福，卻往往做出完全相反的決定，讓自己離幸福愈來愈遠。如果我們能夠更深入了解哪些事物可以讓我們更健康、幸福又成功，我們就可以更加善用這些方法，創造出自己和關係人的幸福。

從系統角度而言，我們不能只想從自己身上找到幸福，而是要從我們和關係人的互動中去尋找幸福。關係人對我們的情感和看法，最能左右我們的幸福感。對已婚者而言，最重要的幸福來源就是婚姻、愛、子女；對單身者而言，最重要的事情就是朋友和個人成長。

李奧‧波曼斯聯絡正向心理學領域中來自50個國家的102位專家，出版了《和全世界一起幸福》(The World Book of Happiness)一書，與讀者分享找到幸福的102種方法。在今天這個全球化的世界裡，相信專案管理師可以從這些幸福專家身上學到獲得幸福的方法。

我們一旦開始思索幸福的可能性，其實就已經踏上邁向幸福的大道，展開幸福的旅程。如果我們把生命中最美好的時光都耗費在賺錢上，卻犧牲了健康和家庭，最後我們必須利用餘生花費同等的錢財，試圖恢復早已失去的健康和已疏離的家庭。錢財真的能買到幸福嗎?

收入多寡到底與幸福有何關聯?經濟學家證實：收入多寡對於收入相當低的族群來說影響最大，可是對於高收入的族群來說影響卻不大。換句話說，收入的增加似乎無法增加相同程度的幸福感，專家稱之為「幸福矛盾」。因此當我們的收入足以支付基本需求時，如果能把焦點鎖定在非收入的因素上(如自由、生活品質、信任、人際關係)，我們就有可能增加幸福感。

美國專案管理學會PMI每四年更新出版的PMBOK Guide提供了專案管理知識體系，包含各流程群組與知識領域所需要的流程，熟悉知識體系流程的專案經理人(不論是否是PMP證照持有者)等於是擁有了專案管理的硬技能(hard skill)。可惜的是，絕大部分的專案經理人(包含PMP證照持有者)跟著PMI學專案管理知識體系，只學到一個個流程以及流程的ITTO(輸入/工具/輸出)，卻往往忽略了流程背後系統架構的重要性。

在〈PPM22：系統思考基本元件〉中我們曾經說過：「系統是一群彼此交互影響的單位/份子/元素，為追求共同目標而互動並且存有某種相依關係的組合。….系統之內的事物都彼此互動系統是一個整體，分割之後便無效能。系統中沒有任何一個元素可以單獨擁有系統的基本屬性與命定功能」；尊敬的專案經理人，既然專案管理知識體系是由追求共同目標且彼此互動相依的流程所組成，如果你不能了解代表每一個流程和其他流程相依關係的DFD(資料流圖)，即便你把專案管理知識體系每一個流程的ITTO都背得滾瓜爛熟，你還是不了解專案管理知識體系的系統之道，你還是不知道如何靈活應用這些專案管理流程去完成專案目標，真正碰到問題時，只能一招半式二二六六地見招拆招，此時這些硬技能不但無法帶給你任何優勢，反而可能成為你的絆腳石。

PMP認證考試真的只是擔任專案經理人的一個最低門檻，按照目前PMI偏重ITTO甚於DFD的命題方式，任何有信心與決心的人只要每天花1~3小時，連續8週，熟讀被視為PMP聖經的專案管理知識體系，都可以輕易地通過PMP認證考試，練就一身外功(硬技能)。眾所皆知，考試會引導教學，既然考試不重視DFD圖網狀思考，坊間PMP補習班為了衝高考取量，自然就偷工減料，只重視ITTO線性思考。針對這些錯誤教學與學習的亂象，先前我已經透過各種管道向PMI建議，盡速強化PMP認證考試的命題題庫，希望2013年題庫改版時，能夠見到更多專案管理系統思考的題目。唯有當PMP補教業者開始重質不重量，專案管理知識體系才能真正改變(轉移)專案經理人的系統思維模式。

專案管理是透過讓組織的各功能部門做有效的溝通及整合來達成專案目標，因此除了專案管理知識體系這套硬技能之外，專案經理人當然少不了也需要一套處理人際關係問題的軟實力(soft skill)，不過由於PMP認證考試不考這玩意(已超出專案管理知識體系範圍)，PMP證照持有者幾乎沒有人在乎它，一旦進入職場擔任專案經理人，受到挫折之後才猛然醒悟深感軟實力的重要，卻也無能為力。換句話說，PMP認證考試根本就不是成為專案經理人的門檻，真正關鍵是在持有PMP證照之後，如何持續修練內功(軟實力)。專案管理系統之道一定是由外而內-->內外兼修；由剛到柔-->剛柔並濟；由硬而軟-->軟硬兼施。陰和陽是兩股理念不能並存或表面衝突的力量，第一流的專案經理人的考驗是同時在心理堅持兩個相反的理想，但是仍然能夠運作自如，這就是系統之道。

為了協助PMP證照持有者繼續修練內功，今年我特別保留10月份的30個晚上，以《專案管理軟實力--正向專案管理》為主題每天發文參加鐵人賽，每一篇文章的寫作都花去我不少時間，今天已經是第24篇文章，陸陸續續收到一些邦友的回應，除了感激還是感激，等鐵人賽結束之後，這些文章都會整理後集結成冊出版，並開發成18小時的公開課程。底下的幾篇文章，我將把內外兼修的「專案經理人」尊稱為「專案管理師」。

專案管理大師詹姆斯．路易斯(有太多人自稱專案管理大師)曾在所著的《專案管理聖經》一書中主張，專案經理人必須具備系統思考的能力，傳統的線性思考方式偏向於強調絕對事件的因果關係，不過這在複雜的專案環境中根本就不適用；因為在專案管理的過程中，很多事件的發生都是在同一個系統中互動，而且經常是互為因果的，所以我們不可能用簡化的因果模型來管理我們的專案，必須採用動態模型才有可能真正看到問題的癥結。如果不這樣做，我們所採取的任何行動，都會被動態系統的平衡機制所抵銷，因此專案經理人唯有打破舊思維模式，才有可能真正地走出專案問題所帶來的困境。

系統管理是利用一些管理技術及方法, 讓組織的各功能部門 (產/銷/人/發/財) 能做有效的溝通(communication)及整合(integration)。由於過去幾十年來組織的發展愈來愈朝向大型化及複雜化，各部門專業分工無可避免，而各種組織理論及系統理論相繼被提出，幫助管理階層能用整體的角度來看組織的運作，而不需要細部去看個別部門。根據控制系統的原理來看，專案管理是一種反饋迴路的系統管理。

另外，專案管理的失控現象，以及你打算進行的行動之間，多多少少都會存在著時間滯延的現象。所以你很難在時間開始產生滯延的那一瞬間，就意識到會對專案的結束時間造成影響。你所能進行的矯正其實都只是事後的補救，時間流失就流失了，不可能再回來，你是束手無策。

底下我借用PMBOKG5(請參見〈PPM01：緣起〉)中「專案整合管理知識領域」(Project Integration Management Knowledge Area)的六個流程來說明專案管理的系統思考：

專案整合管理知識領域包括辨識、界定、結合、統一，以及協調專案管理流程群組各流程和專案管理活動所需之各項流程與活動。就專案管理脈絡而言，「專案整合管理」的重心在於能否完成專案、能否成功地管理關係人期望並滿足關係人需求。整合是針對資源分配、在各個相互衝突的目標與替代方案之間做取捨、在議題惡化之前先處理議題，以及管理不同專案管理知識領域的相依關係。整合知識領域涵蓋專案管理需要做的高階工作，其它知識領域則是細部工作。

「系統」是一群彼此交互影響的單位/份子/元素，為追求共同目標而互動並且存有某種相依關係的組合。所有的事物都是系統的一部份，系統之內的事物都彼此互動，雖然有時候以肉眼是無法看見這些互動所帶來的影響，但是這種互動確實存在(常未被察覺)。

系統是一個整體，分割之後便無效能。系統中沒有任何一個元素可以單獨擁有系統的基本屬性與命定功能，就像沒有任何汽車零件可以單獨提供運輸服務，也沒有任何器官能在脫離人體之後繼續存活。系統的屬性並非來自元素個別的行為，而是來自元素之間的互動。當系統遭到肢解，系統和其元素就會喪失其基本屬性與命定功能。系統遭肢解後就不再是系統，即使將這些遭肢解後的元素堆在一塊，也不能改變遭肢解的事實，它也就不再是系統(破鏡難重圓)。

原來當我們面對複雜問題時，總是習慣將問題分割成可以處理的片段來思考，然後再加以整合。分割使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素──組成分子之間整體的互動關係，以及分割後所形成的複雜現象；彼得．聖吉將之命名為「動態性複雜」（dynamic complexity）。「動態性複雜」的因果關係微妙，而且對其干預的結果，在一段時間中並不明顯，傳統的預測、規劃、與分析方法並無法處理動態性複雜。當理所當然的對策產生不合理的後果，你的系統必定具有動態性複雜。

彼得．聖吉所提出的系統思考是「看見整體」的一項修煉。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。系統思考帶領人從片段到整體，從微觀到巨觀，從靜態到動態，從單向因果到雙向因果等，透過不同層次的思考，培養人觀察更長期的、更根本的、更全面的系統。

系統思考是一種以因果回饋環路及時間滯延為結構的動態整體思考，系統思考者對事件的前因後果及其影響做全面性考量，擴大個人的思考空間與時間，把事件放在它所處的系統中思考。當我們擴大時空範圍深入思考時，才有可能辨識系統整體運作的微妙特性。系統思考所關切的是系統中的動態行為，以及產生動態行為背後的結構。

《專案管理軟實力--正向專案管理》系列文章每天一篇，總共30篇。今天是第21篇，目標已經完成三分之二。回顧前20篇文章，分別介紹了正向專案管理的「思維模式」、「態度」、「習慣」，除PPM01和PPM02做為引言，從PPM03到PPM05這三篇文章分引用「快樂模式」、「正向情境」、「心理免疫系統」，做為正向專案管理思維模式轉移的基礎。接著，從PPM06到PPM11這六篇文章分別介紹正向專案管理的五根態度支柱。最後從PPM12到PPM20這九篇文章分別介紹專案經理人如何養成8個正向習慣來改變命運。所謂「想法變，態度就會跟著變；態度變，習慣就會跟著變；習慣變，性格就會跟著變….命運就會跟著變」。從PPM21到PPM24這四篇文章，我們將從專案管理的系統思考面，來探討組織導入專案管理的困難與障礙。

台灣IT業界有個蠻普遍的現象是，許多專案經理人除了專案管理工作之外，也被要求在專案中分攤專案執行工作(就好像交響樂團的指揮又被分配拉小提琴)，「一邊做一邊管」的專案經理人必定會造成問題。若專案團隊真的只由少數幾個人組成，專案經理人會發現自己陷入一個兩難局面：既要管理專案運作，又要趕工把自己所負責的那部分工作完成。很自然地，專案經理人一定會以完成工作為優先，否則他的工作一定會落後時程。一旦他選擇投入專案執行工作，也就表示他將擱置管理專案的職責(就好像交響樂團的指揮，指揮一半突然放下指揮工作跑去拉小提琴，那誰來指揮?)。即使這時專案經理人心中多麼希望專案本身能自然地順利進行，可是這事是絕對不可能的。想想看，如果這個專案團隊能夠自動自發地管理好專案，那麼一開始幹嗎還需要專案經理人？

造成這種現象的原因之一，是由於組織沒有充分了解到專案管理和指揮一樣是專業性工作；組織領導認為專案經理人本來就可以邊做邊管，結果造成組織上上下下幾乎每一個人都以為專案管理很簡單，都試圖想要管理專案，完全不管專案管理本身所需要的專業(如果交響樂團中每一個演奏家都想上去指揮，那將成何體統?)。建議組織在導入專案管理時，絕對不可以指派技術高超的工程師邊做邊管，應該挑選幾個有意願、又有能力(最好學過正向專案管理)的人擔任專案經理人，由他們專心負責專案管理的工作。這樣一方面可以讓「技術型」的工程師致力於他們所擅長的技術性工作，而不必去操心專案管理，同時也能讓擅長於專案管理的專案經理人專心管好專案。

學習型組織一般是指「組織為了因應外在環境不斷地變遷，應不斷地透過持續性的學習，讓組織中的個人、工作團隊、組織整體間能有良好互動，引導知識及行為的改變，與工作相結合，強化組織創新和成長，以維持競爭力。 」照理專案經理人的職責之一是應該努力將專案團隊建設成一個學習型組織，可惜邊做邊管的普遍現象造成專案管理導向組織充滿各式各樣的學習障礙，為何組織導入專案管理十之八九都不成功呢?彼得．聖吉在《第五項修練》書中列舉出下列七項組織的學習障礙：

0. 侷限思考(本位主義)—由於受到組織產/銷/人/發/財專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內容，形成侷限一隅的思考方式。

現代人普遍感覺不快樂、不幸福，即使人在順境、或富有、或健康時，從來不知道感恩、永遠不知足；一旦遭逢逆境、或貧困、或疾病時，更是怨苦連天，人生歲月就此荒度。

對我們生活中所發生的每一件事情表示感恩，將使我們生命中每一刻都變得特別。感恩不只是一種態度，還是一種情緒、心情、習慣、人格特質、甚至是生活方式。每一次感恩的行動，都會讓負向消極經驗轉而變為正向積極，養成感恩習慣將使我們受益無窮。

有一個老富翁，膝下無兒也無女，他每週末都會在豪宅舉辦宴會，雖然老富翁自己從來不出席，不過每次來參加宴會的客人們都能盡興。宴會結束時，有一些客人不打招呼就離去，但是也有一些客人臨走之前，都會輕輕地走進書房，向老人道聲謝謝，老人每次都認真地記下這些人的名字。直到老人壽終，遺囑裡特別將遺產贈給他所記下名字的那些人，因為他們懂得感恩。

一顆感恩的心，就是一顆幸福的種籽；多一分感恩，便少一分抱怨，多一分珍惜，也就多一分幸福。心存感恩，可以讓人保持積極樂觀的心態；透過感恩，我們可以更有動力與勇氣去面對人生中的挫折與不幸。當我們覺得感恩時，我們學到生命中正向事件的愉悅記憶的好處，當我們對別人表達謝意時，我們強化了彼此的關係。感恩會使我們的生活更快樂、更幸福。

由於「物競天擇適者生存」的演化律，我們的祖先必須未雨綢繆，預先防範，隨時準備面對災難(居安思危)，因此我們身上都有祖先傾向悲觀的基因，我們的大腦都偏向悲觀，因為悲觀的人比較務實，務實才能存活。為了克服大腦天生偏好災難的傾向，建議專案經理人可以做下列這個稱為「三個賜福」感恩日誌的日常練習，來想美好的事情：

隨著個人歲月增長，來自學業、事業、家庭、社團、以及各種人際關係的考驗接踵而至，壓力、緊張、焦慮、忙碌，讓我們的意志與信心不知不覺地在挫折當中消磨殆盡，這些負向的感覺如影隨形地跟著難以擺脫，我們的自尊何在?

人的需要是以階層呈現的，由低層需要開始，逐層向上發展到高層需要。亞伯拉罕‧馬斯洛認為人天生具有追求自我實現和成長的潛能，重視人的尊嚴和價值。他主張人類需要五層次：

0. 生理需要 — 人類維持自身生存的最基本要求，包括飢、渴、衣、住、性的方面的要求。


0. 安全需要 — 對安全感、穩定性和擺脫恐懼、焦慮的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、接觸嚴酷的監督等方面的需要。  


0. 社交需要 — 對歸屬感、愛情、友誼和擺脫孤獨的需要。